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波特的“五力”模型

在經典著作《競爭戰略》一書中, 邁克波特（ )提出了著名的五力模型（Five Model)。產業 “五力”包括：購買方的議價能力、供應商的議價能力、 潛在競爭者的進入能力、 替代品的替代能力、以及同業競爭者的 競爭實力。

五種力量的不同變化與組合新聞：中國互聯網+醫療健康?生態體系發展，影響著行業吸引力及競爭格局。而評估一個行業的生態系統，關鍵在于認清五種力量的角色、地位、邏輯關系以及變化趨勢。同時，波特根據五種競爭力量之間的博弈關系歸納出三大戰略原則：成本領先戰略、差異化戰略和集中戰略。

醫療行業的“五力”特點

邁克波特的五力模型為我們提示了行業競爭的普遍規律，但是每個行業都有各自的規律和特點。醫療行業的五力特點如下：

1、決策權

醫療服務消費的決策權掌握在醫生手中， 醫療機構的角色相當于為醫生提供行醫條件的服務和管理平臺。醫生有權力選擇一個或多個平臺為患者提供技術和服務。因此，在醫療行業，最關鍵的競爭要素就是醫生資源。

醫生資源相當于醫療行業的血脈，只有讓醫生資源流動起來，促使區域資源合理配置， 醫療機構才能形成發展動力，醫療市場才能真正具有活力。醫改政策強調建設"三級診療體系"，鼓勵醫師多點執業、開展醫聯體、專科聯盟等措施都是試圖解決"醫療資源"的配置問題。但是，從中國醫療行業總體情況來看，整體醫療資源仍然處于稀缺狀態，不同級別和區域的醫院的技術力量和專科建設水平參差不齊，在某些專科尤為明顯。

越是關鍵、稀缺的資源，越在行業中具有話語權。

2、支付權

醫療服務消費的支付權力主要掌握在醫保手中（其他支付方式占比少）。自從2018年組建國家醫保局以來， 支付方的行業影響力在廣度、強度和深度方面都在日益強化。從醫保目錄和價格調整到藥品帶量采購，從標準化系統建設，到基于大數據的實時監控，從異地就醫直接結算到推行DRGs結算模式，一系列醫保政策"組合拳"打破了長期禁錮和封閉的利益系統，真正撬動了"醫院、醫藥和醫保"的聯動機制。從短期看，醫保監管效果顯著。但是，依然任重道遠。因為，從長遠看，醫療行業的良性發展需要的不僅是"擠出水分"，還需要"騰籠換鳥"；不僅是單純降價和控費，而是需要改變價值觀念、重建價值體系、體現人才和技術的價值。

支付方的終極目標不是"控制成本"，而是在有限的資源條件下，引導和促進實現"價值"醫療。

3、議價權

在 傳統”以藥養醫“經營模式下，供應商、醫院和醫生自然而然就形成了利益共同體。但是，隨著藥品耗材的”零加成“、兩票制、帶量采購、醫保目錄修訂等政策，不僅切斷了供應商、經銷商與醫院、醫生之間的利益鏈，而且讓供應商處于醫保和醫院之間雙重夾擊之下。這一局勢迫使供應商從營銷導向轉向研發導向或成本導向。

供應商要么走”規模化“路線，降低成本；要么走”差異化“路線，形成獨特價值。

4、技術門檻

醫療行業所謂的”技術門檻“并不是新技術稀缺導致的門檻，而是高水平的技術使用者的稀缺性而造成"技術應用門檻"。

5、競合關系

波特的五力模型理論強調行業競爭是你死我活的，這是基于存量市場的競爭思維。但是， 醫療行業競爭的出發點不是存量市場，而是增量市場。每家醫院或科室都要明確自身定位新聞：中國互聯網+醫療健康?生態體系發展，包括市場定位和學科定位，要找到合適的切入點，通過不斷開發和創新，共同做大"行業蛋糕"。醫療行業競爭對手之間不是單純的競爭，更不會通過"價格戰"和"廣告"或"促銷"等方式搶占市場份額。

醫療同行不僅在學術上有交流與合作，在市場上也有很多會診或轉診等合作需求。因此，醫療同業競爭強調"競合關系"。

綜上所述，基于醫療行業特點的“五力”包括醫生、醫保、供應商、患者、競合伙伴。這五支力量以及力量之間的利益平衡影響醫療行業的生態系統。如下圖所示。

醫療行業的三個戰略原則

根據醫療行業的"五力"模型，參考波特的競爭戰略理論，我們歸納了適用于醫療行業的三個戰略原則。 這三個原則不僅適用于機構競爭，也適用于學科競爭。

1、成本領先策略

非營利性醫療機構以及加入醫保定點的營利性機構均不具有自主定價權、加之藥品耗材零加成、醫保推行住院患者采取DRGs的結算模式，這些因素疊加在一起，意味著醫院的成本管控能力直接影響醫院的盈利能力，甚至生存能力。