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互聯網健康是個圈，有人想要擺脫“賣藥”的底色，也有人試圖先把賣藥做成一門好的生意，再對醫療健康徐徐圖之。

沖刺港交所的叮當健康屬于后者，這可能是它醫藥O2O的基因使然。在一個具有兩面性的市場里，打造穩固的根據地十分重要。一方面，醫藥零售處于飽和式競爭，針對利基市場是站穩腳跟的基礎；另一方面，傳統醫藥零售重心在規模效應和經營杠桿，致其模式改進緩慢。

提到互聯網健康的商業模式，規模至上是一種錯覺。京東健康、阿里健康這些醫藥電商的龐然大物，或者老百姓、益豐等等線下王者，并沒有做到獨一無二。加上同期奔向港交所的泉源堂、圓心科技，不同玩家手里的醫藥零售，不應該一概而論。

社區化的服務模型

飽和式競爭，是一個相對抽象的詞語。更現實的解釋是，一個居民區，很可能有數家傳統大藥房在附近開著，覆蓋生活常用藥和部分非常用藥。在此基礎上，醫藥電商又用經典的遠距電商模式，滿足了消費者囤藥、選藥的需求。

但就像小區樓下的餐廳并不能阻擋外賣的發展，急性、定時管理、送藥上門的需求，不是傳統醫藥零售的長處。醫藥電商近場化，契合了彼時火熱的O2O潮流。叮當快藥、藥給力、快方等早期玩家中，叮當快藥以28分鐘送藥的優勢一炮而紅。

但很快，局限性來臨了，那就是合作藥店與叮當快藥、患者的目的存在割裂。藥店需要利潤而非效率，叮當快藥和消費者重視速度，第三方很難為了某個平臺革新自己的體系。

這是不可避免的，系統論告訴我們，系統的進化依賴于外部環境。對外部環境加強掌控力，將獲得更優質的商業系統。

因此，叮當健康的第一次抉擇，正是從聚合第三方藥店做平臺，轉向做自營智慧藥房，即時到家數字藥房的概念，這時才得以完善。

推出自營智慧藥房，改變了叮當健康的經營模型。平臺強調的是快速擴張和增加品類，因為成本集中于建立和維護平臺。而自營首先代表成本結構的變化，這就是零售業的單店模型：客單價×用戶數-固定成本-變動成本=最終利潤。

代價先于收獲存在，截至2021年12月31日，叮當健康在國內十幾個城市經營著數百家智慧藥房，并且由數千名騎手采取駐店模式，保證用戶體驗。但線下的固定成本和可變成本不容忽視。

2022年Q1，一心堂、老百姓、益豐三大上市連鎖藥店的門店數量（包括加盟與直營）分別高達8809家、8612家、8225家。

但也正是直營建設給叮當健康帶來了不一樣的觀察角度，從零售角度看，單店的效能是可復制的，如果單店盈利，那么整體盈利是遲早的事。

叮當健康的單店模型亮點一在于輻射用戶數。通過電子圍欄智能選址+標準化配送，叮當健康覆蓋同等區域的人群，可以不必像老百姓、益豐等傳統大藥房一樣，靠門店數量和高人流量高租金的地塊保證收入，這最大程度地控制了成本。在一個城市內布局若干智慧藥房，就能完成同城覆蓋。

2019年到2021年，叮當快藥平均單店收入分別是365萬元、503萬元和624萬元。據健識局計算，老百姓和益豐旗下直營門店的單店收入則只有兩三百萬元。2021年，最核心的北京地區，叮當快藥單店銷售額達到1302萬元。

亮點二在于，通過把執業藥師的咨詢服務搬到線上，消費者和智慧藥房網絡形成了社區化的配置關系。既擁有了對叮當快藥的品牌粘性，也沒有頭部互聯網健康平臺缺乏近場互動條件的缺陷——至于傳統藥房為什么沒能走好這條路，原因在于互聯網基因的缺乏。

社區化是關系拉近的代名詞，模式最大的意義，是將傳統醫藥零售的流水客生意，拓展出熟客生意的可能。自這個模型建立起，叮當快藥的生意就不再停留于一錘子買賣，它站到了離大健康王座最近的地方。

醫藥電商邁向大健康的臺階

“醫藥檢險”，互聯網健康永恒的夢想閉環。未來醫療有幾個不同入口：診所醫院等醫療機構、藥店、醫生。