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伴隨著互聯網醫院的監管政策和醫保支付指導意見的出臺，已經將藥品采購和醫保總額全部打通的縣域醫共體將成為未來互聯網醫院發展的主要受益方，而牽頭的縣級醫院將通過互聯網醫院收割農村的市場，推動自身的規模向上一個臺階。

從現有趨勢來看，互聯網醫院可分為三類，第一類是將內部收支和管理全部打通的醫共體模式，這類模式在內部創造了一個醫療資源流動的市場，通過基層和上級醫院的協同不斷擴張，互聯網醫院是其有效的抓手。

第二類是松散的城市醫聯體模式，這類模式沒有一個內部流動的市場，但有助于上級醫院通過互聯網醫院去虹吸基層的病人，但效果相比第一種要弱很多，特別是在藥品和檢查的收益上，上級醫院無法像醫共體那樣獲得全面的控制權。而且，由于醫保是分開管理的，城市醫聯體的各層級級醫院不愿意將自己的醫保總額分享給其他醫療機構，這導致建構于其上的互聯網醫院有著很多不確定性。當然，對于委屬或省屬醫院來說，他們可以覆蓋全省或全國，互聯網醫院的價值還是非常大的，特別是在為其輸送有價值的病源上很重要。

第三類是基于單體醫院的互聯網醫院。由于公立醫療機構基本都參加了醫共體或者醫聯體，這類機構主要是民營醫療機構。由于只有一家醫療機構參與，這種模式的互聯網醫院與線下醫院互為補充也互相制約，只能通過與藥店的協同來拓展，更多的是發展自費市場，規模相對有限。

正如我們在《創新陷阱：醫療投資的挑戰》一書中所分析的那樣互聯網醫院?協同，在服務方沒有約束的線下醫療體系的背景下構建互聯網醫療體系，只可能去強化原有的發展邏輯，互聯網醫療在當前的發展模式更多的是只能滿足服務方的擴張。隨著支付方開始加強控費，服務方為了對抗即將出現的業務量下滑和營收下降，通過發展醫聯體和醫共體來整合多層級醫療機構以加強自身對病源的獲取，從而增加業務量和保證營收的穩定。而其中醫共體的整合最為有效。

由于醫共體是通過行政力量強制整合的互聯網醫院?協同，其發展面臨一定的內部管理沖突。為了保證醫共體的快速推行，將基層醫療機構的收入和支出全部控制在主導醫療機構手中是最為直接的方法。由于醫保是主要的支付方，醫保總額由主導醫院控制將有助于對基層的控制。而將藥品采購這一主要支出項的權力劃歸上級醫院也將基層的主要開支掌握住了。通過上述兩個方法，醫共體得以在部分地區全面鋪開，也為地區性醫療服務的內部交易創造了有力的市場環境。

由于醫保總額統一在一個醫共體下，如果基層開具了處方和復雜檢查，患者可以前往縣醫院進行復雜檢查或從醫共體中心藥房獲取基層較為匱乏的藥品。這一舉措一方面方便了患者尤其是慢病患者，無需前往上級醫院獲取藥品，另一方面，也推動了處方在醫共體內部的流轉，醫共體的中心藥房而非零售藥店將成為處方主要的供給方。

而在這其中，互聯網醫院的主要作用在于方便上級醫院的醫生對術后康復、慢病人群和部分疑難雜癥病人進行復診，為其治療提供解決方案。由互聯網醫院帶來的問診在為主導醫院帶來了檢查和藥品這兩塊收入之外，更關鍵的是為其獲取住院病源提供了入口。由于醫院的主要收入來自住院，通過互聯網醫院的觸角，保證醫院的病源是互聯網醫院為醫共體帶來的最大收益之一。

從上述簡要的分析來看，通過將醫保和藥品采購權合為一體，醫共體得以快速推行。而通過設立中心藥房和搭建互聯網醫院，醫共體保證了藥品銷售掌握在自己手里并獲得充足的病源。這一系列的舉措推動了醫共體內部的市場流動，從病人到處方，從檢查到住院，形成了一個較為明確的內部循環體系。為了保證這一體系的持續發展，醫共體勢必將擴大整體規模作為主要的發展方式，這勢必將擠壓該區域內外部的其他醫療機構，從而引發外部市場的變動。